De Nederlandse ondergrond raakt steeds voller. Het land heeft een hoge bevolkingsdichtheid. Dit resulteert in vele leidingen van en naar alle woningen en bedrijven. Vooral in stedelijke gebieden is het een steeds grotere uitdaging om nieuwe netten aan te leggen, bestaande netten te onderhouden en waar nodig te vervangen. Om die uitdagingen te overwinnen is er een nieuwe, innovatieve vorm van samenwerken nodig.

Binnen de ondergrondse infra is steeds vaker te zien dat opdrachtgevers ‘schuiven in de keten’ als het gaat om de realisatie van dit soort infraprojecten. Het schuiven is met name zichtbaar in de onderzoeks-, ontwerp- en voorbereidingsfasen van een project. De taken verschuiven dan bijvoorbeeld van het energiebedrijf of het drinkwaterbedrijf naar de aannemer.

Voordelen van schuiven in de keten

Steeds meer aannemers worden vroeg in het ontwerpproces ingezet, nog voordat de daadwerkelijke werkzaamheden beginnen. Op deze manier kan de uitvoerende ervaring en expertise die zij in huis hebben optimaal worden benut.

Aannemers nemen taken over van de netbeheerders, waardoor kennis en expertise (maakbaarheid) al in ontwerp wordt ingebracht. Dit is efficiënter, vermindert risico’s in de uitvoering én zorgt op die manier voor minder faalkosten. Netbeheerders worden meer ontzorgd en kunnen zich beter focussen op hun taken, namelijk het beheren en faciliteren van het netwerk. Dankzij de ketenverschuiving hebben aannemers invloed op meer details van de voorbereiding van het werk dat ze moeten uitvoeren. Bewezen is dat hierdoor   projecten veiliger en efficiënter uitgevoerd kunnen worden. 
Deze werkwijze wordt reeds toegepast in verschillende projecten en op verschillende terreinen: van verwarmings-en distributieleidingen voor gas tot het inrichten van drinkwaternetten en het werken in elektrische meterkasten bij mensen thuis. Door deze nieuwe werkwijze wordt de haalbaarheid en planbaarheid van het project sterk verbeterd.

Het openbare net is veeleisend. Hele wijken worden geëlektrificeerd, zonneparken worden gebouwd, distributiecentra groeien als paddenstoelen uit de grond. Dit legt een enorme druk op zowel de net- als de marktcapaciteit. Daarnaast zagen we ook problemen bij het ontwerpen en plaatsen van warmtenetten in bestaande gebieden, toen de ondergrond op veel plekken al vol was. We verwelkomen uitdagingen in het kader van de energietransitie. Misschien is de grootste verandering op dit gebied niet technologie, maar samenwerking. 

Pioniers in schuiven in de keten

Schuiven in de keten is de toekomst. Hurkmans Groep, een bedrijf gespecialiseerd in de realisatie van boven- en ondergrondse infra-projecten, is een van de weinige bedrijven in Nederland die ervaring heeft met deze vorm van werken.

“We schuiven als aannemer in de ondergrondse infrastructuur steeds verder op in de keten,” vertelt Johan van Otterdijk, commercieel manager bij Hurkmans. “Dat betekent dat wij steeds vaker als adviserende en ontwerpende partij optreden. Daarnaast nemen wij, in een project, het omgevingsmanagement op ons, inclusief afstemming met bevoegd gezag en omwonenden. We hebben hiervoor zelfs onze organisatiestructuur aangepast. We hebben als familiebedrijf de laatste jaren dan ook een enorme transitie doorgemaakt om voor te sorteren op de (nabije) toekomst. Daar plukken we overigens nu al de vruchten van. Zo zijn wij één van de drie contractanten binnen het innovatieve Samenwerking in de Keten (SIDK) contract in opdracht van drinkwaterbedrijf Brabant Water. Wij zijn daarmee een van de weinigen in Nederland die bekend zijn met deze vorm van samenwerkingscontract”.

Hoe stap ook jij over op deze manier van werken?

• Zet een changemanager in. Deze persoon voegt waarde toe aan schuiven in de keten. Een change manager is iemand die binnen een organisatie zorgt dat veranderingsprocessen succesvol verlopen en is het aanspreekpunt tijdens het veranderingstraject.
• In soloprojecten kunnen vrijwel alle werkzaamheden aan de aannemer worden toebedeeld, er zijn geen netberekeningen nodig. 
• In combi: Leg vooral de focus op het ontnemen van dubbelingen. Om dit goed te laten verlopen, geeft de opdrachtgever de aannemer daarvoor de regie.
• Neem tijd voor de overgang van de oude naar de nieuwe situatie. Geef ruimte in het samenwerkingscontract om te groeien, met een gezamenlijk groeimodel.

Succesfactoren voor samenwerken in de keten

Om meer inzicht te krijgen in hoe de effectiviteit van ketensamenwerkingen verbeterd kan worden, is er de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar de belangrijkste succesfactoren voor samenwerking in de keten. Het onderzoek is gebaseerd op tientallen adviesopdrachten bij meerdere opdrachtgevers vanuit de overheid. Op basis van de onderzoeksresultaten is een model opgesteld waarin acht factoren – die volgens de onderzoekers bijdragen aan het succes van een ketensamenwerking – zijn samengebracht.

2

1) Bepaal en communiceer ambitie
Ketensamenwerking staat en valt met de verbindende en richtende kracht van een gedeelde ambitie. Het is hierbij cruciaal dat het om een ambitie gaat die de individuele organisaties niet of minder goed zelfstandig kunnen realiseren. Dit leidt tot een geïntegreerde aanpak van het probleem of noodzaak om dit probleem op te lossen. Het is belangrijk om het gemeenschappelijke doel van de ketensamenwerking te bepalen en de voordelen voor elke participerende partij te bepalen. Vervolgens moet iedere deelnemende partij zich committeren aan het doel met de bijbehorende samenwerkingsvorm en verwerkt deze in al haar communicatie-uitingen rond het onderwerp.

2) Maak ambitie meetbaar
De gemeenschappelijke ambitie die aan de basis ligt aan ketensamenwerking verbindt en richt de partners aan de start van de collaboratie. Daarnaast vormt ze de basis voor tussentijdse evaluatie en eventuele bijsturing. Hiervoor moet de ambities en doelen echter wel meetbaar zijn gemaakt en inzicht geven in de voordelen voor alle participerende organisaties. Om die reden zullen de gemeenschappelijke doelstellingen concreet moeten uitgewerkt worden, bijvoorbeeld met behulp van KPI’s (kritieke prestatie indicatoren).

3) Organiseer de governance
Ketensamenwerking werkt alleen als de governance perfect is georganiseerd. Op strategisch niveau ligt de governance bij een ketenstuurgroep, waarin de verschillende organisaties zijn vertegenwoordigd door spelers van een gelijk niveau. De stuurgroep beslist over kaders, geeft beleid en richting aan en legt die vast in een convenant. De tactische/operationele niveaus pakken de overige onderwerpen aan. Verder is het op tactisch/operationeel niveau van belang dat een deskundige en gemandateerde vertegenwoordiging van elke organisatie met elkaar samenwerkt en in staat is om problemen op te lossen.

4) Allen voor één, één voor allen
Meestal haalt niet elke deelnemende organisatie evenveel voordeel uit ketensamenwerking. Bovendien veranderen naarmate een samenwerking langer duurt de voordelen zo nu en dan. Het is daarom goed om voor elkaar te zorgen en te bewaken dat elke deelnemende partij voordelen kan realiseren. Ook na verloop van tijd zou elke organisatie voldoende in staat moeten worden gesteld om voordeel te behalen.

5) Werk aan relatie
Ook voor ketensamenwerking geldt dat relaties tussen de deelnemende partijen inspanning blijven vergen. Zeker bij een langer durende samenwerking moet je blijven investeren in de relatie. Daarvoor is geen recept, maar zeker is dat het om meer gaat dan vergaderen en communiceren. Organiseer gemeenschappelijke borrels, sta stil bij wat er goed of slecht gaat in de onderlinge relaties, houd een kerstontbijt, ga met elkaar uit, etc.

6) Vier successen en laat iedereen stralen
Mutual gains moeten niet alleen behaald worden, maar moeten zeker ook goed worden gecommuniceerd. Elke deelnemende partij moet binnen zijn eigen organisatie kunnen rechtvaardigen waarom medewerkers kostbare tijd en energie steken in de samenwerking. Daarom is het goed de successen, maar ook de status en voortgang van de ketensamenwerking te communiceren. Elke deelnemende partij kan deze successen in de eigen organisatie uitventen.

7) Beschouw verschil als kracht
De organisaties zijn nu eenmaal verschillend en dat willen ze blijven. Het is belangrijk om dit te accepteren, te erkennen en hier rekening mee te houden in de ketensamenwerking. Durf het met elkaar oneens te zijn. De boodschap is: we hoeven het niet altijd eens te zijn en we zitten soms bij elkaar omdat we het oneens zijn, maar zullen elkaar vertrouwen in deze ketensamenwerking. Pas deze dialoog ook toe op de werkvloer.

8) Zorg voor identiteit
Om enthousiasme voor de ketensamenwerking en cohesie tussen de samenwerkende medewerkers te creëren en te waarborgen, is het belangrijk dat de samenwerking een gezicht krijgt. Een plek waar men samenkomt of samenwerkt, een aansprekende naam, een logo en eigen communicatie-uitingen. Ook hier geldt: het is geen babbelclub maar een echte, materiële samenwerking en dat moet voor anderen zichtbaar en merkbaar zijn.

Heeft u nog vragen naar aanleiding van dit artikel, of heeft u hulp nodig bij de implementatie van de acht succesfactoren? Neem dan contact met ons op!